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小鱼的博客

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如何让别人拥有更大的能力,去完成他们想做的事  

2017-12-06 16:18:26|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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导语


在未来的商业里面,组织将要发生什么样的变化?他们将要从管理和激励走向赋能,而组织架构也将基于创造力的需求展现出新的特征。


未来组织需要什么样的原则?这个挑战阿里巴巴集团在2008年第一次提出新商业文明的时候我就意识到了。我们试图建设互联网的商业新模式,可是我们自己的组织方式却是工业时代最传统的公司制度。


未来组织最重要的原则已经越来越清楚,那就是赋能而不再是管理或者激励,这个概念值得详细的展开讨论。


赋能,赋是赋予的赋,能是能力的能,它所传达的核心意思是:


怎样让“别人”有更大的能力

去完成“他们”想要完成的事情?


管理跟赋能到底有什么不同?


我举一个大家都很熟悉的例子,管理理论一般都会强调,一个人的管理半径不应该超过七个人,也就是说他的直接汇报者应该不超过七个人。但是在谷歌直接汇报的人经常是二十多个,甚至会超过三四十个,为什么会有这样一个安排?


这种安排背后的逻辑就是赋能。


这位领导者他提供的是知识上的支持,提供的是各种资源整合来帮助自己的下属取得更大的成绩。当谷歌理解到这背后原则不同的时候,他们后来甚至有意地让一个人有更多的汇报线,打破他们管理的半径,逼着他们去适应一个全新的运作方式。


创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值,自激励是他们的特征。这个和传统的体力劳动者,甚至是一般的知识劳动者都有根本的不同。


他们最需要的不是激励,而是赋能,也就是提供他们能更高效创造的环境和工具,以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战,未来的组织最重要的职能是提高创造力成功的概率,而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。



怎么去理解赋能这个概念?


第一点,激励偏向的是事情结束之后的利益分享,而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力,给他合适的挑战,唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造。组织的职能不再是分派任务和监工,而更多的是让员工的专长和客户的问题有更好的匹配。我们甚至可以说是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇佣了员工。


第二点,赋能比激励更需要依赖文化。只有文化才能让志同道合的人走到一起,创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励,公司的文化氛围本身就是奖励,能够和志同道合的人一起共同创造对他们就是最好的奖励。


本质上他们都是自驱动、自组织的,对文化的认同非常的较真为了享受适合自己的文化,这些创造者愿意付出,拥护共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来,聚在一起,奋发进取。


最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征:


·谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化

·Facebook的极客文化和连接世界的情怀

·Uber分享经济的理念和冲击传统模式的朝气和霸气


这些都使他们被硅谷甚至全世界最优秀的人才趋之若鹜。在工业时代共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求,而在新的时代志同道合是对赋能型企业的基本要求。


所以很自然的这些创新型的领导企业,他们的创始人都天然具有布道者的气质,无论是从Facebook的扎克伯格到马云,还是到Elon Musk,他们改变世界的勇气、推动人类社会进步的初心才是凝聚顶尖人才真正的原因。


第三点,激励聚焦在个人,而赋能特别强调组织本身的设计,人和人的互动,随着互联网的发展,组织内部人和人的联系也更加紧密。新兴学科,例如:复杂网络和社会物理学的研究都指出,人和人之间互动机制的设计对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。


谷歌那些声名远扬的免费服务,不仅仅是提供员工服务、提高员工的生产力,其实更重要的一个目的是增加他们互动的可能性,提高共创的可能性。


2009年我参观谷歌的时候,他们介绍到餐厅等待的时间,他们会非常努力地控制在4分钟以内,这个时间正好让人可以简单的寒暄和交流,大于4分钟就很可能拿出手机各干自己的事情了,用心良苦让人深思。


创造本质是很难规划的,只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境,其中最重要的就是他们之间的充分互动,有更多自发碰撞的机会才能创造更大的价值。


怎样把赋能用到日常的工作中?


第一点,我想强调的是,文化真的非常重要。在这个大变革的时代你是不是相信自己的文化,甚至以布道者的心态去传播、去吸引真正志同道合的人走到一起来呢?阿里巴巴合伙人制度本质是志同道合,是有相同的理想和愿景,而很多公司的合伙人制度实际上变成了利益分配,这完全是南辕北辙。



第二点非常重要,正是因为管理不再重要,自激励成为创造者的一个典型特征,所以找到合适的人也变得更重要。谷歌的创始人在很长时间内都坚持自己面试每一个工程师,后来公司太大以后实在做不到了,他又坚持了很长一段时间审核每一个雇佣合同。合适的人进来了才能吸引合适的人,所以,把工夫用在开头是非常非常重要的。


第三点重要的心得是,作为CEO也好、作为高管也好,你花费精力更多的地方会有更大的变化。原来公司高管大部分的精力都用在管理,用在盯人,但你有没有花时间想,怎样可以提供一个平台让创造者之间能够有更多的互动?甚至是跨界的交流,让整个团队产生更好的创造力,这需要大家花非常多的心思去探索和琢磨,也会是企业之间竞争力重要的分水岭。


工业时代基于科层制管理的公司制度正在逐渐丧失它的生命力,在创造力时代基于赋能的组织创新方兴未艾,也是大家未来最需要努力的方向。

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